编者按

这一期，我们采访一位非典型的创始人：小鹅通的创始人及CEO，鲍春健，人称老鲍。你也许不知道小鹅通，但是你只要线上听课或者看各种活动直播，大概率都是小鹅通的技术支持。你或许很难想象，一家软件公司，在2022年双十一的期间，通过直播就实现了千万元的销售额，是不是跟你所想的软件公司很不一样？

Hello World, who is Onboard!?

深圳小鹅网络技术有限公司（小鹅通）是一家以知识产品与用户服务为核心的技术服务商，2016年创始至今已服务超过160万家客户，包括了大家耳熟能详的吴晓波频道、十点读书、华夏基金、西贝、腾讯学堂等各行业一线知名品牌。覆盖的终端用户更是超过8亿，最高同时在线超过1000万人！融资方面，小鹅通也在2021年底拿下腾讯的数亿元C轮融资后，2022年拿下1.2亿美元D轮融资，总融资额超过10亿元。

这期播客更像一次既感性也有理性，好玩且松弛的茶话会，老鲍把自己的产品哲学，小鹅通三次抓住“风口”的背后故事以及对私域的未来畅想都娓娓道来。与我们平时熟悉的创业故事和创业者很不一样，老鲍一直强调“慢即是快”，整个谈话过程中也是“形散神不散”。看似偶然的一个个决策背后，似乎又有着某种专注和坚持的必然。

欢迎一起走进这次非常享受的对话，Enjoy!

Onboard! 主播：

Monica：早期投资人，前 AWS 硅谷团队+AI创业公司打工人，公众号“M小姐研习录”主理人。

高宁：前SaaS及科技投资人，Global SaaS社区Linkloud发起人，公众号“我思锅我在”主理人。

编辑：一鸣、高宁

小鹅通的开始与早期探索

Monica：节目开始还是请鲍总跟大家简单介绍一下您个人的经历。

鲍春健：大家好，我是小鹅通的创始人鲍春健，他们叫我老鲍，其实我还没有那么老，小鹅通是给大家提供一个知识分享，做知识付费，做知识服务，还有线上直播，私域构建的这样一个数字化工具，标准化的说法是一款专注知识产品与用户服务的私域运营工具。

我研究生毕业校招进入腾讯，在腾讯工作了 9 年，主要是在中后台部门，给腾讯的前端业务提供平台能力。一开始是计费，就是大家熟知的Q币，原来是我在负责。经营分析带来了大数据的机会，后来我们构建了大数据平台，给腾讯上层的业务提供数据支持，包括像广电通的精准推荐。所以在腾讯 9 年，有 6 年做计费相关，有 3 年做大数据相关。没想到因为互联网+的原因出来创业。

摸索了一年半才遇到小鹅通，当初创业的时候也没想过会做小鹅通，也是机缘巧合，我们刚开始创业的时候，是想着未来互联网会跟各行各业结合，我 06 年去腾讯的时候，腾讯已经 2000 多人了，感受到了互联网的蓬勃发展，但是也想感受一下像马化腾他们那样创业的精彩。所以当马化腾提出互联网+的时候，我特别激动。15 年创业高峰期，我带着几个伙伴出来创业了，我们那时候特别傻，很天真。我和 6 个程序员组合出来创业，所以很快就失败了。我们 7 个月的时间做了一款蓝领招工的项目。为什么是 7 个月呢？有 4 个月做APP， 3 个月去跑市场，最后就挂了，股票卖了创业，很快就花完了。

Monica：为什么？以你们的背景，为什么会想要做蓝领招工？

鲍春健：因为当时我们在腾讯的时候就是程序员，对社会不了解，没有任何资源，有一天突然想创业，就到处找人问有没有什么机会。很不巧，经过同学介绍，认识了一个蓝领招工的老板，所以就去做了这样一个事。当然他跟我讲蓝领这个群体很大，有 2.7 亿人，然后现在工厂里面也非常缺工，但是很奇怪的现象就是工人找工作也很麻烦。

所以我当时就在想，那挺好的。我不知道腾讯会做 APP 吗？做一个基于 LBS 的位置周边，再加上一些社交化的评价系统，那不就是一个很好的招聘软件吗？所以一拍即合，线下老板还愿意出钱，他们出些钱，只要我们出来我们就干，结果干到中间的时候，产品上线，然后去推广。他们负责推广，但推广跟我们当初想象的完全不一样，并没有那么顺利，开始以为是他们不行，所以就决定花钱让他们出去，我们把他钱全退给他了，还补了他利息。结果再搞了两个月发现我们也不行，最后还把他们给搞得罪了。一直很误会，到今天估计他们还没有原谅我。

当初我们踢他们的时候，他们可能以为是我们找到了投资人，找到了好的机会，所以想把他们清出去。其实并不是的，我们当时只是无知者无畏。我们只是觉得他们不行，我们行，结果证明我们更不行。是这样亏的钱， 7 个月时间 500 万就没了。在腾讯里面 9 年赚的钱 7 个月就花完了。

Monica：钱不经花。

鲍春健：对，钱不经花，其实我们是一个非常冲动的，非常理想化的创业团队，我们几个人在 7 个月失败之前的所有经历里面，没有跟投资人聊过天，也没有见过投资人长啥样。失败了之后，可能跟投资人聊一次就知道创业是怎么回事了。我们花了 7 个月，花了 500 万从腾讯里面裸辞出来了，才明白这个事儿。不是一个容易的事儿，不是技术开发一个 APP 就能解决的事儿。当时觉得回去又有点不甘心，特别是我，因为我当初把他们忽悠出来的时候就觉得很不容易。你想你要创业的时候有 6 个人跟着你，而且腾讯给的工资也非常高，我觉得我要回去的话，下次再叫他们出来的可能性就比较小。我的领导曾经告诉过我一件事，就是骗人只能骗一次。

所以我决定这一次要拼到底，我就跟他们说，一次失败没关系，创业哪有一次就成功了，我们再找找方向，没有钱了也没关系，我们做外包，所以 7 个月之后没有钱了，我们就开始做外包， 连续做了大半年的外包，做了 7 个APP，一个 APP 大概老板们给我们十万二十几万的费用。当然我们出来不是想做外包，只是想说通过这个方式来看看机会，当我们第一次失败的时候，很多老板们都来找我们合作，你们都是程序员，只能做 CTO ，你们要清楚自己的定位，我是懂的。

他说那我们来出 300 万，我说老板别着急，咱先谈个恋爱，不着急结婚，因为第一次把我给伤到了，所以就想着说老板不用那么多钱，出个 10 万八万的，我们做个APP，如果到时候你推广的非常好，咱们再开始也不着急，老板也很开心，说挺好的，不用花那么多钱。每个老板我都这么说的。所以在那段时间陆陆续续的，甚至还有一些是并行的，谈了几次恋爱。但后来证明都不靠谱，后来证明互联网+并不是一个容易的事情。

一年半的时间差不多就过去了，我感觉再坚持下去可能就不太行了，创业公司的寿命可能就是一两年左右。但正巧的是，在一年半的时候，有一个人出现了，就是吴晓波老师，他也到处找我们。因为他当时在 16 年初的时候，知识付费的元年，得到、喜马拉雅知识大V就逐渐火起来。吴老师可能想说他也是一个知识大V，但是他又不想做一个跟得到一样的东西，他们都希望不一样，所以他想着在微信里面做一个单一的IP，叫“每天听听吴晓波”的一个系统，他说我不像罗振宇老师搞那么多 IP 来讲，我就我一个人，大家都来听我吴晓波的，我帮他搞到 100 万的付费用户。

当时那个节目叫每天听听吴晓波，然后 16 年初到 16 年 7 月份，他找了两个外包公司帮他做这个系统，7月 5 号上线之后，一周时间他收到 4 万个付费客户，很厉害的。但是很快他的系统就支撑不住了，因为毕竟是外包公司做的，很多bug，很多异常，黑屏之后就不能听，后来那些客户就在后台评论区投诉、骂吴老师。吴老师特别伤心，说我一年收你 180 块钱，你骂我干啥？说我在线下讲课的时候，一场可能都是大几十万的费用，10 分钟讲完之后大家还过来合影、签名，感觉是不一样的，到互联网上他就觉得很难受。

当然他退也退不掉，一直很焦虑，所以他就到处找人帮他改那个系统，终于有一天绕了很大弯子把我们给找到，他一看我们都是腾讯的，他写过腾讯传，所以有这样一个信任基础。再加上我当时还是腾讯的 T4 专家，他正好写书的时候看到 T4 专家很厉害，所以他就跟我们合作了，真的是太巧了。

我现在回想一下，其实作为投资人，你很难去投资一个 7 个人都是程序员的创业团队，但是那个时间点上吴老师他要的就是程序员，他有流量，他有内容，甚至还有资本，他背后资本有头头是道，他缺的就是一个程序，靠谱的程序。我们刚好赶上了，去了杭州，花了大概一个半月的时间把他那个系统，本来还想改改bug，后来实在改不动了，直接换了，在这过程中，确实解决了一些核心的问题。终于好了，吴老师特别开心，特别兴奋，说我们果然是腾讯的技术专家。他特别兴奋，跟我说，我要帮你去推广，然后就给我介绍了他们之前投资的像十点读书这一系列的自媒体。

那时候知识付费刚刚开启，大家印象里面很多是喜马拉雅或者得到这样的一些平台，但是很多人可能不知道在微信生态里面才是更大的流量。当时对于吴晓波十点读书来讲，他们希望有一个属于自己的平台。现在说法叫私域，以前叫我的用户，我不希望他受打扰，我不希望他看了我吴晓波的课，还去看别的推荐，大V们都有这样一个诉求。所以他们开始选择了，有些人就是财大气粗，开始选择了自建团队，那个成本就太夸张了，而且选一个好的 CTO 又是一个很难的事情。

文科生跟理科生的那种碰撞跟火星撞地球差不多。很多时候也搞不清楚是这个程序员不靠谱，还是他们俩合作不靠谱，反正都以失败告终，而且花了很多钱。后来他们没办法就退而求其次，去找一些外包公司帮他们去待开发，结果就跟吴老师类似，可能质量不过关，或者是后续迭代没有人去维护，所以就出现了这样一个机会点。

而那个时候像一些电商的上市，好像又觉得知识付费不是一个事儿，知识还要付费吗？还要买吗？可能觉得罗振宇老师、吴晓波老师这种现象只是昙花一现，不会认为它是一个长期的。喜马拉雅肯定是要坚持平台属性，不可能做很多工具来给你做运营，有自己平台的一些规则，包括得到也是一样的。所以那个时候很多人问说老鲍？为什么你们就认可这个东西呢？不是的，我们只是觉得它是一个更大的外包，我们以前做的外包都是 10 万、8万，不到 20 万的。但我看吴老师写腾讯传的人应该还是挺有钱的，我觉得搞他个三五百万应该问题不大。

Monica：那时候已经非常有经济头脑了，已经差异化定价了。

鲍春健：我当时只是觉得需要一个依靠，因为第一次创业把自己家的钱花完了之后，要通过做外包去养活小团队，我觉得你出来创业并没有想着说很快就成功，很快就怎样，但还是希望能够不下牌局，还是有一个小团队在那去捣鼓的，诉求是这个。所以我那个时候根本就放弃了要立马做出一个能够有成长性的产品，或者是融资上市这种事。不是的，那时候最核心的想法，希望说有机会保留这几个创始人或者是这 10 来个人的小团队，是这样的诉求。所以在别人有什么要求，只要能保证这个底线，尽可能的答应。

当时觉得吴老师有这样一个需求，最重要的是他这样一个场景验证是成立的。刚才我讲说他一周就有4万客户去购买这个，是我们在前期做的所有 APP 里面都没有看见的。那个时候更多的是伪需求，只是老板们一厢情愿所觉得的，但实际上做出来之后发现并不是这样子的，包括我们那个蓝领招聘也是类似的。

当吴老师这个事情出现的时候，不管它是大是小，最少证明它的需求是客观存在的，只是bug太多了，导致这个问题，所以当时我不能判断这件事情是能够复制，能够成为产品。但是我认为对于吴老师来讲这个事情是行得通的。所以我们在给他开发这个的时候，更多的是帮助吴老师解决这个问题，来体现程序员的价值的角度出发，仅此而已。

后来吴晓波老师还特意给我打电话，因为有个爱好，白天写作，晚上打麻将，坐在麻将台子上面，我听到咔咔咔的声音，还有人催他赶快出，然后他就说老鲍，我知道你们之前是经常做外包的，但是我想跟你强调的是，我这个不是外包，我这是一个产品，我这个未来还有成千上万的人用的。他担心我不用心去做。“吴老师放心，我好好做”，其实我内心里面知道他在忽悠我，我这个不可能是一个未来有成千上万人在用的东西。

你像 16 年的时候知识付费，在我心目中全中国可能卖知识的也就是得到那几个人，加上吴晓波那些大V们，不可能有更多的客户出现，当然我这话不会说出来，所以我还是把那个“呵呵”打成“嗯嗯”。但是他不影响我干活，我觉得我们程序员的心理，更重要的是来证明程序员的价值，你之前的外包团队解决不了，我们能帮它解决了，我们就是一份荣耀。所以这个不影响我们一个半月的开发，认真的去做这个事。

但是我真的没有指望说像他说的那样会怎么样，然后一个半月做好了之后，他就开始帮我拉群认识十点读书，还有正和岛、张德芬空间、餐饮内参还有灵魂有香气，当时拉了 5 个人在一个群里面，我印象特别深刻，我突然感觉到有机会了，因为一个产品给吴老师做，它只是个外包，但是如果真的有人用，那说明它真的是一个可通用的产品。吴老师一开场就说大家都是我投资的企业，我现在遇到一个非常好的工具，要优先给大家试用，他们都说好，感谢吴老师，我当时就特别兴奋，我觉得终于可以做一个产品了，但没想到的是过了一周他们没有一个人找我，后来我才明白这个就是人际的客套，后来到了一个月的时间，张德芬空间的 CEO 刘丹才找到我了，他说本来我也不想找你，因为我们都想自己做，让别人做我们不是很放心。

但现在情况是我找了一个外包做了，结果我不太了解IT，做完之后他们不给我维护了，还要我招一个 IT 来维护，加上我要出差，这个麻烦了，我说没关系，你先去旅游，我来北京帮你搞好，所以就交给我了，我就把它从原来的那个系统上花了一周时间切换到我们新的系统上来了。他是我们第一个客户。

Monica：所以当时用的系统就是您给吴晓波老师的。

鲍春健：是，吴老师那属于外包，是孵化阶段，张德芬空间是我第一个客户，后来我又想办法去搞定十点读书，我找他好多遍，他们之前说十点读书林少是一个特别好合作的人，但是我在跟他搞这个事情的时候，难点在于说，这是一个对别人来讲至关重要的事情，把他的用户、系统全部寄托在你这，你可以想象。比如说未来有什么问题，你能不能帮他解决？或者说用户的数据你能不能保护好？所以我们非常能理解。就跟我们以前创业还要把服务器锁在这个办公室一样的，现在好多了有云，相信云了。但是在 16 年那个时候，对于自媒体而言，他们也很难相信有别的公司能够真正的像他们 CTO 那样服务好他们。这是非常谨慎的事情。

所以我经过多次努力，终于把十点读书也接入进来了。后来陆陆续续的接了一些大客户，媒体圈子里面形成了吴晓波老师、张德芬空间，十点读书，他们在不同领域，自媒体这个圈子比较小，很快就传开了。后来有一段时间，那时候还没有叫小鹅通，他们就会通过吴晓波老师，通过林少找过来说，我也想要一套吴晓波老师那个系统，说多少钱，我们说现在不要钱，我们也不知道收多少钱。从 16 年七八月生产出来之后，到了 17 年 3 月份，这个期间都是免费的，因为我们并不是说想做一款免费的软件，只是我们不知道该怎么收钱，也不知道收多少钱，就拖着。

吴老师说，到时候没钱我们还可以投一点，但是后来有些客户跑到办公室东张西望说，你们公司干啥的？别跑了，又不要钱，你叫我们怎么放心用这个软件，后来我们才明白了，不收钱也不行，所以开始收钱。

Monica：当时是怎么收钱？第一批用户？

鲍春健：我们觉得我们跟有的很相似，他们是卖食物的，我们是卖课程的，我们收钱不是科学的，或者说怎么样去计算的。我们甚至收钱这个事情本身也是客户逼着我们去做这个事。到了那个阶段，你不收钱客户不会用，前面的自媒体大V是因为吴晓波在前面背书，所以吴老师没事，我们也没事，或者吴老师出事了，那我们跟他出事也没事，他们就这样一个想法，当时靠吴老师的背书那么长时间，直到 16 年 12 月 17 号我们才做了第一次发布会，才有小鹅通这样一个名字。中间他们都说吴老师那个系统我也要用，就这么偶然的成长起来。

Monica：你有印象，在你们刚刚第一次开始收费的时候，用户量大概有多少？

鲍春健：我都不太记得了，应该千把个。客单价非常低，大小都一样，所以早期的一些大客户绝对占便宜， 4800 我们还征询他的意见，还留了个口子，就是如果你不交费的话，原来那个版本还能用，为了照顾一些创业者，听取他们的意见声音，搞了一个收1%，我们就搞了一个 4800 的标准版，一个老的免费的基础版，还搞了一个介于两者之间的收 1% 。

有一个客户，我看他的流水有 700 多万了，我就问他说，唉，老师你怎么没有升级到那个付费版本？他说你的极速版够用了，特别的有意思，有些人不管他赚多少钱，他觉得能免费，尽量免费，就是这样一个心态。我们当时也比较佛系，觉得别人能用我们的产品，我们就特别开心，程序员创业可能跟大家看到的一些有市场经历或者有销售经历的人还是很不一样的。

也是因为我们真的太单纯了，不像一个创业者那样的去思考问题，我们只是在腾讯那个温和的环境下养成了那种习惯，就是说我做一个东西有很多人用，我就特别开心，然后把商业的东西放到后面去，放到后面也有原因，就是我们不擅长。

我们真的是因为运气比较好，正好碰到了吴老师需要这样一个东西，跟着走一步一步的叠加起来。如果不是这样一个机会，我觉得我们这个创业团队应该找回腾讯继续干活的。

小鹅通经历的几个重要阶段

Monica：刚才老鲍说的非常谦虚，老鲍说希望千千万万人能够用上。现在其实小鹅通应该有接近 200 万的客户，覆盖了七八亿的用户，覆盖的终端也接近8亿，最高同时在线人数超过 1000 万。当然了这个过程中也从刚才老鲍所说的完全没有跟投资人接触过，到现在总的融资额超过了10 亿元。这个过程也就是五六年的时间。所以，我比较好奇在过去这五年中零到现在的阶段，还有哪几个您觉得比较重要的里程碑事件？

鲍春健：我们在过去 6 年时间里面，有接近 5 年的时间都是那种跟着走的状态，就特别神奇，就每一年都有个事情发生，每一年都有一个东西把我们推着往前走一步。所以这 6 年多的时间相对刚开始出来创业那几年还真的舒服了不少。

那种感觉是不一样的，刚开始出来的时候，做蓝领招聘的时候，那种感觉是我想要创业，我想要去找一个方向，我想要知道客户要啥，经常会问那些蓝领，你平时干啥呀？你有什么喜好？你要这个还要那个吗？经常找他们去喝咖啡，请他们吃饭，搞节目，去做这个用户调研。但自从吴老师帮我们抓到之后，我感觉我们一直是被推着走的，在客户的各种推动各种责骂中不断成长。

总结过去五六年，我们唯一做的比较好的就是听话照做，在变化的过程中不断的去满足客户。如果要归结为一句话，就是帮客户解决问题，他遇到什么问题解决什么问题，这样去发展的。反而在营收在业绩方面是比较佛系的，在疫情之前那几年，资本还不多的时候，我们早已实现了赚多少钱花多少钱的阶段。后来反而我们可能想主动的扩大规模，把步子迈大一点，反而会亏一些钱。当这两三年资本又回归理性，我们又慢慢的开始到达盈亏平衡的阶段，甚至未来一两年逐渐去盈利的这样一个阶段。

所以前面的过程中更多是把自己定位成 CTO 的这样一个角色，去满足客户需求的过程。我觉得很有意思，第一次创业给了我们一个认知，就是我们这帮人只能做CTO，因为你没有资源，你也不懂市场，不是商务销售，那不就是一个程序员？你做好 CTO 是很好的，特别是在做外包项目过程中，其实我们就是 CTO 的这样一个概念。

小鹅通特别早期的时候，我在腾讯里面的领导过来跟我聊天说。老鲍，我觉得你应该找吴老师合作。他做CEO，你做CTO，你们会走得更远。我非常紧张的给吴老师打了个电话，最后被拒绝了，当然他也可能是希望年轻人能够成长。没有以那种方式去做CTO。但我们还是做CTO，只是做了一个共享CTO，就成为了吴老师，还有千千万万老师背后的那个CTO，而且是比较廉价的，4800 或者说一万多块钱就可以的。在这过程中 CTO 是干什么事呢？CTO 就是 CEO 在业务发展过程中遇到了什么样的问题，然后提过来，然后我们帮他去解决。所以我们早期的时候，团队都是程序员，但后来发展有运营，有市场，有客服，有销售这样的一个增长过程。

当然这 5 年的主线我觉得可以用共享 CTO 来概括，就是客户提需求，我们做需求，然后迭代，然后被骂迭代，有些时候客户说你们到底懂不懂教育？你们懂不懂知识付费，然后说真的不懂，然后他们就摇头说，你就参考一下那个谁的，你看看人家怎么做的。所以我们很多客户他不仅仅提出了需求，提出了问题，甚至还给出了参考对象，然后有一个最极端的一件事情是什么？

就是我们有一段时间有客户老是跟我们说“打卡”很重要，因为在知识付费里面有一个督学的功能，我们理解不了这个事情那么重要，结果他就着急了，他干嘛呢？他直接带着十点读书的运营负责人坐飞机来到深圳，到了办公室之后跟我说了一番，然后打开电脑说我把你的原型稿都设计好了，你就这样写代码就可以了，所以我们打卡的产品方案是客户帮我们做的，客户充当了产品经理。所以我们在这过程中就是这样去做事情，客户在发生变化，我们保持共享 CTO 的原则不变。

最早的时候，吴晓波老师，后来到了知识付费圈的这些自媒体大v，但是我印象深刻的是，17年18年的时候，我发现一个事儿，我好多客户，也不像吴晓波还有罗胖他们讲的知识付费那个样子，他们就是讲得很朴素，什么英语啊，考研、数学、钢琴之类的。我觉得我没搞明白，我说这好像不是知识付费啊，这不就是上课嘛，后来有人告诉我说老鲍你发财了，说为啥？他说这是教育客户在用，教育线上化了，我就特别开心，然后我觉得终于可以做一家大一点的公司了，因为他们之前说知识付费做不大。我在做知识付费的时候见过很多投资人，他们说知识付费的天花板很有限，你又是知识付费里面的工具，你可想而知了。

但是我觉得有一个事情做的还是挺好的。教育出现的时候，我有一点紧张，他们我不熟悉，知识付费好歹是吴晓波老师把我拉进去的，还给我介绍认识了一些朋友，但是教育的这些人，我根本就不认识他们，咋办呀？中国教育两大巨头，一个是新东方，一个是好未来，好未来的 CTO 还是我同学。然后他就跟我说，我们好未来有一个未来之星，每年会招一些教育行业里面的优秀创业者参加创业营，你来一起学习听一下，我不是来学习教育的，我是一个程序员，我学什么教育？但是我知道他们或多或少都是小鹅通的客户，或者是潜在客户。当然我去了之后很多人，我们班也还有一些跟我同样想法的人，他们也是工具提供方，但他们跟我表现还是不一样的，他们经常会说我们是同学，所以欢迎大家用我的软件，然后给打个几折，8 折之类的。

我到那个班之后一句话没有，憋在一个拐角，也不会去卖小鹅通，我是特别怕卖东西的一个人，他们就说那你来干啥？我说如果小鹅通有 bug 了，或者遇到问题了，你可以骂我，你可以找到我。我就是这样一个角色，所以他们对我也比较放心。第二年，我还去了新东方的坐标学院，也是一样的。这两个班让我基本上认识了中国教育行业创业非常优秀的一批人。

后来他们都成为我的同学，他们至少在未来用小鹅通过程中也知道我是一个什么样的人，他们就会把需求、把问题抛给我，就这样去迭代。后来 19 年我们拿了好未来的投资，我本来以为我们公司就是一个为教育事业奋斗终身的一个企业了，我们把墙上的 slogan 都换了，开始叫专注知识付费的SaaS工具，后来我们说不对，我们要做教育的，我们是新教育的技术服务商，后来每年都改，算了不提 slogan 这个事了。

高宁：疫情来的时候，其他行业的人是怎么知道小鹅通这样一个工具的？这个传播的过程是怎么样？

鲍春健：在 2020 年前些时候，过去几年这个增长，其实小鹅通每年的增长还是挺高的，只是因为基数小，所以大家可能感受不到。但是在 2020 年疫情爆发的时候，小鹅通有一款功能爆了，就是直播。小众直播，爆到什么程度？让我不认识小鹅通了。我之前认为小鹅通就是像得到、喜马拉雅那样的做音视频专栏，知识付费，我们那个直播功能是一个小功能，就是帮助老师在卖课之前给大家宣讲的一个功能。比如说十点读书上，李小玉老师要卖一个专栏，他希望开个直播，跟他的一些粉丝们介绍一下这个专栏，让他们来买。所以在疫情之前，直播就是一个不起眼的小功能，不是那么普遍的。

但疫情爆发的时候，会出现个什么事呢？直播是最方便线上化的一个东西。所以到了三四月份投资人来找我的时候说，你们那个小鹅通直播平台太棒了，我说啥？我怎么成了一个直播平台了？那个对我印象特别深刻的。所以后来我反思了一下，为什么是直播起来了？

是因为我们在前几年做知识付费也好，做这些专栏也好，是要打造课程体系的。比如说你今天跟老鲍来聊天，几个小时来聊都没有问题。但是说老鲍我希望你能够出一套课程， 10 节课，那拜拜，这个太复杂了。混沌找我们好多次，然后我每次都拒绝，因为他做课，后来有一次他换了个法子说，老鲍，这样，你来我们那讲 4 个小时，然后我给你剪出一个半小时出来，再给你配个 PPT ，我说这可以，我就瞎讲，我讲了 4 个小时，然后他们剪出一个半小时出来，再加上PPT，在混沌大学上还能看。

直播是一个更容易交流或者更容易线上化的一个过程。

因为那个时候各行各业，甚至包括教育行业，大家要想去转线上的课程体系还是挺难的。但是搞个摄像头直播聊天这样的方式门槛变低了。那为什么是小鹅通，后来我也奇怪，我说怎么都用上我们了。原来当时还没有视频号直播，在微信里面直播这方面就是小鹅通。只要点一下链接，就进直播间了。但是你要用别的任何一款软件，你让商家告诉他的用户说你下一款什么APP，那都不可能，门槛太高了。但微信为什么没问题？中国人谁没有微信？所有人都用微信，而且商家的用户要么在公众号里面，要么在群里面，要么在朋友圈。所以就因为路径最短的原因，小鹅通直播一下就火了。

小鹅通它怎么传开的？每个页面底下有个小鹅通提供技术支持，在电商购买的时候，停留的时间非常短，可能 1 分钟足够了，注意不到，但是小鹅通看一场直播几个小时，你就很容易看到。这样的方式是帮助小鹅通完成这样一个传播，就是从C到B的传播。所以直播那个量很大，小鹅通其实是在直播这个场景爆发的。我们当时那个日活都达到了 1000 万的水平，做直播的有 1000 万人。

所以我们这个产品之所以能完成传播，核心是用户在上面停留时长比较长，然后我们有了一个露出的机制，所以我们很多客户即使是后来通过销售去沟通。但他或多或少都曾经在小鹅通的平台上学习过，并且看到了小鹅通或者是他的竞品友商也在用小鹅通，所以在产品传播方面是比较广的。

销售团队建设以及直播“带货”背后的思考

高宁：那我可以理解在疫情之前，没有销售或者是非常少的销售吗？

鲍春健：是，你看我们连定价都是被人家逼的，你说我们会去销售吗？我们最早的时候，在收费之前，是吴老师用了之后，很多人找到吴老师希望用小鹅通，我们就每个人来的时候给他拉个群服务。所以我们早期的时候就是不断的一个客户拉一个群，一个客户拉个群，有什么问题就在里面帮他们去解决。然后小鹅通发布了之后，我们首先建立起来的是客服团队，他解决的问题是代替我们这些创始人去帮客户解决那些问题。

所以我们公司最开始的时候不是建销售团队，而是客服团队，所以我们到今天除了程序员之外，我们客服团队依然是第二大的团队，比销售还要多。然后销售团队是怎么来的？是有一天有人说了我一句，说老鲍，你们这个也太佛系了，我在你官网上注册了个小鹅通，半天都没人给我打电话，你们到底咋想的？我说你自己不会弄吗？还要我，所以那一刻我才知道，噢，原来需要他们注册了之后，我们还是要去电话问他一下或者跟进一下这个商务的过程。

高宁：什么时间？

鲍春健：应该 17 年下半年到 18 年，我建销售团队，那个是我头疼的事情，天呐，我特别怕这个事，再加上我没有这个人脉，所以招了一些销售总监过来合作。不知道水土不服还是怎么的，也不知道是他的问题还是我的问题，都不太合适。最后我找程序员吧，那 6 个程序员里面，我看看谁可以，一个哥们，是东北的，说话比较利索，就他了，他当时还是我们技术团队负责人，他是CTO。所以我们一个神奇的公司就让 CTO 去做销售了，销售的负责人。

还可以，东北人果然不一样。电销做起来了，直到 19 年的时候，遇到了一个销售供应链出身的大姐，韩姐，我才逐渐的把 CTO 回归到做产品这件事情上去。19 年下半年的时候，韩姐才逐渐到位了，除了电销，后来把直销，把渠道特别是渠道都建立起来了。但是直到今天大部分的时间还是她在用过去销售的一些方法、理念，结合小鹅通的场景摸索这个事。但直到过去半年，我们从产品到运营的建设逐渐形成了小鹅通的一套打法，然后我们再自上而下的从公司层面来看，我们的销售应该怎么做。

所以目前销售也还是在一个转型升级的过程当中，想着用小鹅通来卖小鹅通，这个跟大家见到的很多上市公司是截然不同。因为我们发现我们的客户能卖一门课，或者卖一本书，用线上的方式卖掉，那我们在想我们能不能用这种方式把小鹅通卖掉，所以我们就开展了很多训练营。然后我们的销售同事，原来是要跟人家沟通好多次啊，现在沟通很容易就成交了，如果认知还比较困难的，就带到我们的训练营，在训练营里面我来去给他讲，还有我们的标杆分享。

这个时候就在酝酿一种新的销售模式。但是这个还是最近不久的事情，在过程当中分几个阶段，最早的阶段是比较佛系的，自己买，自己弄，自助服务，然后太佛系了，被人批评，所以我们就让 CTO 去干了这样一件事。后来我们真正的销售负责人到位了，又按照她的理解去做了这么长时间，到今天终于我们搞清楚自己是什么，然后需要什么样的一个方式，一个特色去经营小鹅通。所以销售我认为是经过这几个阶段的发展的。

高宁：刚才您讲到了用小鹅通的方式去卖小鹅通，您有一次双 11 自己做了一次直播。后来也逐渐探索出来做直播的真正目的和这里面的逻辑。想听您聊一下，那是一个怎样的尝试，以及后面是怎么样迭代和升级销售的一个思路？

鲍春健：双 11 我们不止做了百万，是千万。那一天我们差不多卖了一千多万，双十一前后更多，应该是几千万。当然我觉得并不是说那一场直播造成的，它更多的是销售同事通过优惠券，把那些潜在客户带到直播间，主要还是优惠寻找一个爆点。但是实际上来讲，我觉得直播并不是一个销售的工具，更多的是，刚才我讲我们的发展策略都是在帮助客户解决问题，用不同的方式，所以我的直播出发点肯定不是卖东西。

我在疫情之前每年我能做的事情，就是家里面程序员写代码，写功能改bug，然后我被派出去干啥？派出去回访，去客户那问一问人家用的好不好，或者说对功能满不满意，或有什么新的机会？那是我们唯一找出路的方式。所以他们当时就给我安排一个任务，经常出去10 天，每天给我安排 5 个客户，在北京一天要跑 5 个客户什么概念？相当的难。我跑的过程中很兴奋，跟客户聊完之后，唉呀，突然有灵感了，我就在路上打电话给家里面程序员，说刚才那客户说那功能做出来绝对爆了，然后他们听完之后就在那做，我在外面充当客服。

所以早期很多小众功能都是这么来的。我到现在为止好像没有成交过一个客户，我见客户都是因为客户买了小鹅通，需要我去服务，那这我是可以的。疫情之前我基本上保持这样一个状态，到疫情之后出不去了，客户又多了，而且客户也不能够代表普遍现象。着急了。

特别有一段时间之后，我发现我们内部开发产品的模式变成了一种，不是我直接跟客户的沟通，是客户给管家提需求，管家给产品经理，产品经理又转给产品负责人，产品负责人到我这来已经是第四道手。我感觉他们会把我漏掉了，我拿到的东西已经被他们砍掉差不多了，他跟我讲的时候我觉得很不对劲，想不通，因为他已经没有办法还原客户来回讲那个场景的信息了。我当时吓出一身冷汗，我说这样下去的话，我们这个产品不知道要走向哪里了。但即使那样，我做的比较好的一点，就是在前 5 年里面，我们公司每一个产品方案都是经过我的评审的，我拍板才能做每个功能，做得不好的都跟我相关，我每天大部分时间就在办公室跟他们做产品方案评审，把控得非常细，我觉得产品非常重要。那我怎么去解决跟客户一线沟通的问题？

我琢磨了很久，终于有一天一个事情给我很大的启发，就是疫情之后，未来之星负责人，他们也想用小鹅通直播，拉大家来做个圆桌会议，聊一聊疫情之后大家是怎么面对这个事。那是我第一次上直播，我在被邀请之前还挺挺纠结的，我说我这个人从来没有登过台，做过直播，但是他说这样对你小鹅通推广有好处，你看我们用了你的产品，你来讲一下，我说这个要来。但是下了直播之后我就特别开心，我以为我不会讲话，去了之后我是最能讲的那个人。第二个是那个美颜效果确实好。

我一下子找到自信了。后来我觉得直播确实是好东西。所以下来之后我就想，我能不能用这种方式把我的客户运营起来？我就想，我要去做直播，当时我们团队还说老板，别别别，别折腾了，直播颜值要求挺高的，我坚持要试一试。那我直播到底做什么呢？很多人一提到直播就是卖货，我讲啥呢？带货肯定不现实。第二个就是讲运营方法，显然我不会，我是生产工具的人，不是运营工具的人。那我唯一能做的事情就是把我之前背着包去跟人家聊需求的那个场景复原下来。把他叫到直播间，咱俩对话不就可以了嘛，我就第一次来尝试。确实很受欢迎。

Monica：一开始的直播不是您一个人在讲，而是你跟这些用户连线。

鲍春健：我从来没有一个人做过直播。我的直播全是跟客户在一起，我就是一个主持人。我经常跟他们讲说我就是于谦，你就是郭德纲。

Monica：所以老鲍你是用直播把你的这些用户访谈，用户回访，搬到了线上。

鲍春健：我第一次做的时候，他们憋了很久了，因为好久没来了，好多需求要找我的，所以那人气确实很旺。但是我发现一个事，就是我在直播间讲的时候，他们提互动性，讲不清楚，他们也很着急，他们就说老鲍，我跟你们那些小孩讲，跟你们那些管家还有那个产品经理讲，他们听不懂我也就接受了，但我跟你讲你还听不懂怎么说，很绝望的样子。我不会，我叫两个客户过来跟我一起直播。

他们在底下问我，让他来帮我回答，老师你是不是也要学一个打卡的功能？他说，嗯我要，我说为什么要？你能跟我讲讲吗？让他讲，那底下的人就终于听懂我在说什么了。所以我在直播中摸索，第一次相对比较差一点，人气比较旺，但是说不清楚。第二次我就找了一些嘉宾，就是那些我比较熟悉的客户，比较懂的客户拉进来，我做一个主持人，把他串起来，问他，然后他来回答问题，你看这就很有意思了，就客户提问，然后另外客户来回答。

Monica：感觉把用户大会放到了这个直播间。

鲍春健：特别有意思，我们不断迭代。开始的时候有些期效果比较好，有些一般。后来发现一般的原因是一般 3 个男的在那效果特别差。

Monica：直播还是要点颜值。

鲍春健：后来发现我们每次直播一定要有一个女嘉宾，或者至少不能都是男嘉宾，还有一个客户很想表扬一下小鹅通，这个绝对不是我们安排的，他是发自内心的，或者是替人家站台，得替人家说话，结果那个效果就不是很好，但是如果有些嘉宾他真的是怼我们，很生气那个样子，哇，那个很火，底下人那种氛围就被调动起来了，所以后来嘉宾彩排的时候，我就跟他们讲，第一个内容合法合规，这个是基本的。然后第二个你不要在直播间表扬我们，他说为啥，我说你别问，你待会就知道了，我说你们有什么需要怼我们的，尽量怼我们，所以后来他们就知道了，其实在直播间有这种真实感，反而更容易得到客户的支持。

所以那个节目就做出来了，后来我就拉十来个产品负责人都坐在我后面，然后他们提问题，就拎一个上来。错了没有，错了给老师道歉。很有意思的一个节目。然后有些老师说老鲍，我也经常看你这个节目，但是我跟他们还不一样，我是初次用这个工具的，我还提不出需求，但我最大的难点是我不会用，我不会运营。我想我也不会运营啊，你说你提需求，聊聊这个产品怎么做，我还能聊几句，你要说怎么去经营，怎么样去运营，这个事我更不会了，我们公司都不会。

包括这个事情也经常出现在我们那个客服群里面，我们的小孩都很热情，你有什么事，哎？到。老师说，你们的人就是热情，但是解决不了问题，你们解决的问题都是那些技术问题，这种bug或者需求之类的。一旦提到说什么一个场景下该怎么弄，这个事情你们好像就不行，因为我们也不会。

Monica：因为当时可能你们培训客服人员也是说怎么帮你解决技术。

鲍春健：我们也不知道怎么培训他解决别的问题。因为这个公司的文化，它是一个 CTO 文化，它不是一个运营者或者是 CEO 的文化，所以很尴尬。我经常跟客户讲，我说确实我们不知道，因为我们不是做这个的，我们就做软件，但是客户他肯定不这么认为。后来我通过第一个直播，受启发了，我说我可不可以同样的我不会，没关系，有人会，我把会的人拉过来不就行了吗？所以后来我就又搞了一个节目，叫“老鲍对话标杆”，包括现在还在做，我每一期请一个老师过来分享他做的，怎么做的。

讲出来效果不很好吗？这个节目效果比那个人数更多，已经接近 1 万人的播放量，前面可能三四千，这个到 1  万容易一点，门槛低，提技术太枯燥了。这个是他讲他怎么用、怎么经营的，但是对我来讲变得更加轻松，因为那个还要跟他讲产品，这个我不用了，我只要介绍老师，然后给老师鼓掌，来波66，然后老师讲得好，就解决了。所以一个半小时直播，我5分钟的话都没有，但是效果异常的好。我也特别讨巧，我们负责找老师就可以了。这个就解决了给客户去演示运营的这样一个问题。

有一天到双 11 的时候说老板，人家都直播带货，要不咱们也搞搞直播带货，所以我们就请了之前跟我一起连麦的嘉宾来去做这件事。其实主要内容还是跟大家聊一聊运营、见个面、回顾回顾，加上优惠券去做这个事。这个事情后来也给我们一个启发，是什么呢？就是，我们后来并不是说天天用直播去带货，其实我这个人是特别怕变成一种卖货的人，当然卖货不丢人，卖货也是非常有价值，不能否定我们销售的价值。

但是对于我来讲，我总感觉我是一个程序员，我是一个做技术的人，我希望我给客户的人设是一个做技术的人设，是一个 CTO 的人设，是一个靠谱的人设。所以当他们跟我提说什么带货的时候，我就给他否了。我说卖货是你们的事，我要的是给客户感觉我还像一个做事的人，这个人设很重要。到现在他们明白了。所以双十一那个东西只是让大家欢乐一下，并不是卖卖卖那种概念。

我通过直播跟客户有了从产品、技术到运营的连接。后来做着做着，我就把它从私域做到公域去了，因为开始的时候针对已经买了的客户群体，后来视频号不是起来了，我就想能不能把我们服务客户的过程展示出去。

所以营销这个概念是什么呢？很多人营销是为了营销而营销，为了销售而营销，我们想的是能不能像海底捞，或者像一些餐厅那样的搞一个透明厨房的概念。就我在做服务的时候本身就是营销，公域不就这样。所以后来我们把私域直播也同步推流到公域，让更多人看见，后来我们觉得公域更好，公域有很好的传播属性。

所以后来大家在视频号上看到我们的产品，我们的电话标杆就开始起来了。它传播会更广、更方便。后来客户又说，我确实看你很多直播，甚至看了 100 多场，但是我自己做的时候还是要指导。但是你知道这么低客单价的事情，你用那种一对一的指导显然是不现实的。而且坦白讲我们也没法指导他，他们都以为老鲍很厉害，其实不是，他那个场景我也搞不定，那怎么办？客户又需要，我们后来想到一个方式，在对话标杆的过程中发现客户已经从过去的专栏，到直播到训练营的阶段了。

我不知道大家有没有观察到。现在知识付费的含义里面，训练营已经是一个非常火热的概念了。因为专栏是早期的概念，那时候相对产品比较少的时候，专栏还是很火热的，后来直播互动性更好，有交流参与感，但是即使，都还是偏单向的，以输出者为主的。比如咱们这个节目，咱们在聊，听的人他还是单向在听，我们并没有关心听的人他是什么情况。

训练营解决的是什么呢？当然可以有一些学习内容，但是学习内容是辅助他解决问题的一个过程，让他参与进来。有一个班级，然后分几个小组，小组里的组长，每个人要去打卡做作业，通过做作业去解决他的问题。

去年从4月1号开始，根据我之前对话的一两百期的标杆，结果发现他们做得好了，这个功能的特点都是从最早的专栏模式到直播模式，到训练营模式。也就是从知识付费到知识服务的一个转变过程。

因为你老是跟人家讲什么概念，贩卖焦虑感，短期是可以的，长期只会更焦虑，还是要帮别人解决问题。所以知识到了重服务的阶段。更重的服务如果说靠平台本身或者靠这个 IP 本身来讲，那显然是覆盖不了的。更重的服务要通过社群来完成， 后来的那个训练营里面很多服务者都不是我们自己，都是我们上一期的学员。当组长、当助教，然后他们互相学习。

高宁：他们也是我们小鹅通的用户？

鲍春健：都是付费客户，他们的身份都是付费客户。我解决技术的问题，我有技术直播的吐槽大会，我解决运营的引导问题，我有对话标杆，然后我解决实操的问题，我有训练营，解决不同阶段的问题。这样的话加上产品作为底座的传播，你的服务口碑良好，我们在这过程中服务其实是一步一步在升级的。

最早的时候我们对于 SaaS 的理解，就是你有个视频电话，然后有事可以找，能够解决好，那就是很不错的上市公司了。后来我们在疫情的时候发现这样不行，就是当出现一些紧急事件的时候，或者一些繁忙的时候，很多电话打不进来，人家就很着急，所以后来我们就拉群服务，我们现在在续的，活跃的付费客户，大概5万个，拉群应该拉了五六万，每个客户拉一个群，这个群服务最早的时候只有吴晓波这些大V们才能享受。

我们拉群的时候，我们的小伙伴还来找我，说老鲍，你要上市啊？我说啥？他说增加成本，这我肯定知道，你打电话是主动进来的，拉群一个客户要增加 400 多块钱，我说还是要客户用好，先花了，然后他说第二个你可能接受不了。我说啥？说他们可能在群里骂你，我说那他电话就不骂我吗？他说电话也骂，但是听你听不到，他们可能打不进来，或者说骂我们也骂不到你这儿，我说那还是拉群，他们在群里骂我，然后我及时帮他处理，或者处理不了也给人家道个歉，这个没关系，所以我们就把群给拉起来。

我们应该是 SaaS 行业里面为数不多的把这么小的客户都拉群去服务的。即使这样还是有问题的，他只是解决了我们CTO 的 IT 服务的问题。所以我们用训练营的方式来辅助他去用这个工具，让他们之间交流方法论，就是用客户去教客户。我觉得是这个阶段摸索出来的一个非常重要的观点，但同样的这个事情对于我们的服务要求又极高，什么叫极高？你知道原来都是第一个阶段，是客户打电话来骂你，去投诉或者怎么样，后来是他在群里面，更近，难度更大了，因为直接面对了。你知道现在我们把几百个客户放到一个群里面，一个班级里面，那个压力有多大，所以很多公司他为什么不敢把客户拉到一起呢？因为容易爆，一个人吐槽你可以脸皮厚，接着 100 个吐槽你能受得了，那样翻天了。

所以我跟他们讲，做训练营的同时，我们服务的难度又增加了 10 倍，这逼的我们不得不有更好的处理能力，要把服务做到极致，能够获得大家的认可，才能够保得住的一个方式。所以当我们在做训练营的时候，他们也会说，这个吐槽我们承受不了，我说那这就是我们要解决的，因为客户在一起，他有在一起的必要性，因为它产生连接，产生协作，甚至做得好的话，还能促进他们的生长。

我举一个例子，比如说以前一个客户买了小鹅通之后，他最后没用起来，可能就断续了，他甚至可能会抱怨说这个工具没有帮到他，或者是因为这个工具不好，所以他没有成功，你也说不清楚到底什么原因，但是现在就是如果有少数的客户他没用好，或者说最后放弃了，但是这个时候他如果是已经进入到这个社群了，他在这个班级里面，在这个小组里面他有同学，别人用得很好，别人赚到钱了，或者别人这个生存下来了，他第一个认知，可能这个不是工具的问题，可能还是自己经营的问题。甚至说会导致干嘛呢？别人一鼓励，他又起来了。所以它是有利于我们客户跟客户之间形成互相鼓励的一个模式，其实是有利于我们的健康发展。

当我们发现这些价值的时候，我觉得我们应该去做这些事情，当然它有风险，有困难，对服务有更高的要求，那不更好就会倒逼我们去做得更好。当然了这个也要求我们的脸皮更厚一点。就跟直播一样，直播最难的是什么呢？就是坚持下去。直播，其实背后要有相应的能力。你想象一下，如果你的销售，你的客服管家，他们在一线服务的时候一团糟，或你的产品一团糟，你说我在直播间能活得下去吗？我的内心再强大我也活不下去，然后动不动会有人来，去投诉或者怎么样。

即使这样，直播间偶尔还有一些人过来要投诉，刷屏什么之类的，有时候我跟嘉宾连麦的时候，中间出现尴尬的场景，嘉宾有些时候就装着没看见，我说停一下，有个客户投诉，你加我一下微信，下来我们来帮你处理，嘉宾说你不怕丢人吗？我说不怕。

如何做好需求管理和产品设计的？

Monica：老鲍不断的说自己是程序员，CTO，但是我发现老鲍在做传播方面真的是相当有天赋，刚才我们其实列了那个数字，现在小鹅通的用户其实越来越多。如果说以前老鲍还能够背个包，去拜访 10% 的客户的话，现在估计就非常非常难做到了。当客户需求洪水而来的时候，你的产品不可能去满足所有的人，那这个时候怎么去做这种取舍？怎么去做这种优先级的确定，我看到小鹅通好像也有一个社区，可以让用户去投票等等的，但是我好奇这个过程中您有没有一些经验给大家分享？

鲍春健：这个非常好。当我们的节目叫给老鲍提需求参聘吐槽大会的时候，很多同行就很好奇，因为大家都会遇到同样的问题，就是客户的需求太多了，而且 SaaS 所谓的定制化也是困扰上市发展的一个关键因素，而且客户的场景都不一样，你怎么解决这个问题？

你不能说收集了别人的需求之后，又不管，那不是适得其反，坦白讲我们也不可能完成客户提的那么多需求，不太现实。但是你即使做不了，你也得听，之后决策是没有问题的，但是你不能不让别人说话。客户你得让他讲，你得让他把他需求表达出来，但最后选择做哪些，只能说我尽力而为。

即使说有些客户不理解，甚至骂我说你就是一个假节目，那我也要接受，但是我还是要听他们去讲这件事情，因为监听很重要，我们不能因为我们做不了那么多需求，我们就不听或者不收集，这个是不对的。先把它收集上来，这是第一步。

然后可能就面临一个问题，有人说那客户不满意怎么办？比如说你客户给你提了1万个需求，你只做了 100 个，100 个也不得了，那你怎么去面对客户，这个就是你要解决的问题了。所以我给团队还有我们自己就是说一个重要的任务，你如何做 100 个需求，让 1 万个提需求的人满意，这是我们的主要工作。所以我们就采取了一些办法，大家提出来了之后，不仅仅是你提的这需求有没有做，还会说那个需求别人提的可能对你有用，就是你能不能参与别人的需求，你认为别人的需求也很重要，你就点个赞，一点赞这个性质就发生变化了。有些客户说你凭什么做他的需求，不做我的需求，所以这个时候最好的办法就是干嘛呢？除了你自己提的需求之外，你看看他们提的需求哪些是合理的，你也需要的，你给他点个赞，这个简单轻松。最后做了他的，因为你点赞，所以做他了，这不就跟你有关联了吗？

所以我们把这个参与感提升了。你千万不要跟客户说，我觉得你这个需求不重要，那就死人了，那我们就“battle battle”，所以我们尽量把客户的感受变成一种参与感，除了他自己提的问题之外，能够让他参与到他对别人问题的评价。这样我们做了 100 个，很有可能就能覆盖到大几千个客户的感受，因为你的参与要么是你提出来了，要么是你认可的，我们做了他很感谢你，然后我们还干什么事呢？我们还给客户发一个奖杯，因为我之前上过很多班的一个最大的收获就是，他们共同的特点就是给我发奖。

我觉得这个对我启发太大了，这很重要，所以我们就给我们的提需求的客户发一个奖，大概意思就是你才是最优秀的产品经理，是因为你的提出使这个产品变得更好了，甚至帮助了更多人。哇，他们收到了之后就会发朋友圈，就会说，你看看，小鹅通的那个功能是我发起的，那种参与感就极强。

还有一些就是比如我跟我的同事说，首先我们要识别哪些是紧急的需求，就卡脖子的，你不解决别人会死的，这个你要注意。但那些可商量的、可替代的、多一个少一个影响不大。第三个就是说他提了好几个，你做一个，因为做一个跟没做是两回事，做一个跟没做是分水岭，我们用多种方法，包括认可他，给他发奖，甚至我们搞了一个叫共创营，每个季度做一次，会在内部挑二十几个产品骨干、技术骨干，在外面招同样数量的客户，就他们提需求的叫意见领袖，脾气比较大，然后把他们请进来做导师，一对一。但凡是骂过我们的人，我们的第一反应就是把他请过来做导师。

高宁：成为产品经理。

鲍春健：对，老师你骂得好，我们不会，你来教我们，在一段时间之内就一带一，针对他产品情况，然后他带着我们的产品骨干来形成一套方案。把里面的问题分析清楚，做未来迭代的优先级排布。总之就是我们要听客户的需求，是为了让我们知道更多信息。当然了我觉得不仅听客户的需求，对于生态的发展，也可以听一听投资人的节目，它能获取更多国内国外的信息，输入很大，这个是非常有必要的。这个时候你才有选择的可能性，如果你知道的很少，你选择啥。

然后第二个问题，可能第一个问题是理性的问题，第二个问题我觉得解决感性的问题，很多时候客户骂你，客户有情绪，他是感性的，那你就用感性的手段去解决这些问题。所以把这两点平衡好，在我看来就有助于去做这样一件事。最早的时候，客户给我们送了一句话，我觉得那句话是比任何一句话对我们的认可都能够让我们感到自豪的——老鲍，你们是我见过最懂文科生的理科生，这句话真的比夸我们赚了很多钱要好很多。

因为我们共享CTO，你们做 SaaS 的、做软件的，其实很多时候别人就认为你是一个理工男，你是做技术的。当然你要知道我们用软件的人恰恰相反，他们不懂技术，他们不是做这行业的，他们是文科生，所以很多时候文科生的 CEO 跟理科生的CTO，两个人在一起很少有特别融洽，但凡他们俩很融洽的，那个成功的概率都是极大。

高宁：追问一个问题。您刚才其实讲到了很多，我们做产品的一些哲学或者理念。我知道小鹅通的客户是所谓的B端，但是真正使用，体验的其实是用户，就是微信里面的C 端，C端其实它体验上也会提出很多的问题或者需求，甚至是吐槽的，那这里面C端的这些需求，我们是怎么去满足的？这里面不管是在优先级上还是在取舍上，跟 B 端的这些客户的需求是怎么样的关系？

鲍春健：其实 B 端来吐槽的就是 C 的需求，因为他比我们更关心他的 C，但是我想讲的这里面做 ToB 行业可能跟我以前在腾讯里面做ToC行业略微有一些差别，但是更多的是相似性，我记得原来在腾讯的时候，给我一个印象就是张小龙、马化腾他们在提，怎么样做好产品的时候，总结一句话就是你要变成小白，你要去成为那个C端，你不能太聪明，太聪明理解不了小白怎么用的。

怎么做好C端产品，你一定要换位思考，站在真正的用户角度去思考这些问题，就能把产品做好，然后不断的迭代，但是在做 ToB 行业的时候，有个很大的困难是什么呢？你可以想象你是一个微信的用户，可以想象你是一个邮箱的用户，你可以想象你是一个抖音的用户，但你很难想象你是一个商家。商家是一个复杂的流程，比如教育，比如投资人，你们都有一个流程，C 端的场景相对比较理解。所以你能够走进B端，能够听懂它的流程，然后才能够进一步的换位到他 C 端的那个情况，这个很重要，他在那个场景下用户是怎么用的？

所以我总结了一个概念，遇见客户，就吴晓波叫遇见的客户，后来我怎么样去放大的？我是通过走近客户放大的，我拉群也好，背着包也好，在直播间也好，我做的唯一的事情就是跟他近一点，然后听他说，走近客户才能够了解那个场景。但是即使走近客户，坦白讲，你 CTO 还始终理解不了 CEO 的想法，那你要干嘛？第三个阶段我定了，叫成为客户，就我自己，要成为客户，过去两年，我直播也好，训练营也好，我就是用小鹅通在经营小鹅通，甚至要用小鹅通卖小鹅通，所以如果我自己都没有用这个产品，我怎么样才能够去说服别人？怎么样才能理解别人的需求呢？

高宁：把自己当成一个用户。

鲍春健：对，因为我过去为什么要通过标杆才跟人家讲？我自己就跟一个傻子似的，在那666，因为我没有用好呀，所以尽可能的你也是这个产品的客户，那是不一样的，即使是行业不同，但用跟不用是两回事。所以我在这两年主要就是如何从走近客户迈向成为客户。这是关键。甚至当你成为客户之后，你用熟了，你又是工具的生产者，你又是工具的使用者，你还积累了那么多客户的智慧，你现在有可能达到第四个阶段，叫引领客户。引领客户不是说你比所有客户做的好，你带着大家组织大家，因为只有你理解了这件事情，才能够跟人家沟通协作好，就跟我们经常说做一个组织者似的。很多人说组织很简单，就把他们叫在一起呗。那不叫组织，组织是你心里面有一个基本的判断，才能够知道把这些东西组织更好，才能省事。所以遇见客户、走近客户，成为客户、引领客户，我觉得我们是按照这个路径去发展自己的。

Monica：其实我们看到很多公司他们自己做产品，可能他们说“dog food”，即我自己得先用上我的产品，我好奇您用自己的产品为什么会放在走近客户后面，而不是更前面？

鲍春健：每个人的机遇不一样。有些人创业的时候是因为先解决了自己的问题，然后发现这个东西可以再帮助别人解决问题。所以他是产品的第一个客户，那他是非常幸福的一个人。其实很多客户，比如说他自己的小孩遇到一些问题，他辞了职，把高管都放弃了，然后来教育自己的小孩，最后成功了，他要去推广，然后帮其他人教育小孩。

那其实并不是每一个人都是这样子的，特别是出现这种跨行业交叉的时候，就互联网+的时候。如果在同一个行业里面，我觉得那种情况发生的会多一些。跨行业结果产生了一个新物种？不可能一个人天生就是那个新物种，你看我们以前不是做自媒体的，或者是教育培训的，那这个时候我们不可能开始就让自己成为客户。所以我们开始的时候肯定是去帮别人解决一个问题，而且5 年之后我们才真正的理解了这样一个混血儿，它是一个交叉的过程。

产品迭代如何“做减法”？

Monica：还是回到产品这一块，很多 ToB 公司他们都会说产品需求越来越多，我的产品看上去是越来越全面了，但其实也越来越复杂了，越来越重了。所以我就好奇说，在这个产品不断丰富、功能丰富的过程中，你们有没有做过自发的简化，或者说重构？

鲍春健：如果是听话照做的话，它会使得产品越来越臃肿，越来越复杂化。但是这个我们也经历过，没办法，做加法容易，做减法是一个很难的事情，一个人要把一个东西简化是一个极难的事情，所以他必须通过不断的去走近客户，甚至是成为客户之后，你对它有了新的认知，才能够归纳总结，把它给简单化。其实也是一个过程，我们都得经历，早期的时候客户要功能，那你快速的迭代是一个好事情，你功能越丰富，客户在选你的时候可能性就越大，但是他可能也会慢慢产生一些抱怨，说你的功能多到我都没有办法下手了，都不知道怎么用的地步了。但是你想一想总比没有要好，先要安慰自己，但是有了安慰之后，你要想的是我能不能让它变得更加简单。

所以我们在做产品的时候不要想着一上来就是一个完美的东西，不现实，所以唯一能做好产品的方法就是脸皮厚，接受别人的批评，不断的被人家骂的什么都不是，然后去改正它。当你复杂了之后，那我们就把它变简单嘛，那怎么变简单？那我们就要去理解这样一个过程，如果你开始的时候，客户都没几个，你就想着让他简单，你都不理解，你都不知道怎么个简单法。当一个事情出现的时候，我们再去解决它就好了。

到今天虽然说有知识付费的，有直播的，有教育的，甚至现在有企业服务的，很多SaaS公司在用小鹅通，我们找共性。其他公司可能有一种情况是，他老板是销售，所以他们为了搞业绩把什么客户都给我弄过来了，请过来之后捏不到一起去，发现真的是不同的客户。但我想跟大家讲的事情是什么呢？我们不是这样子的，我们的销售就是偏佛系一点，不是把别人强拉过来的，都是别人自己来的。那既然是你自己来的，一定是有原因的。要不然你都往我这跑干啥？我肯定有东西吸引了你，虽然我不知道那是什么，所以我会这样思考问题，它一定是有共性的东西。

我讲这个话可能不见得适合那些主动销售的公司。最后发现，原来今天在互联网上有很多流量平台，就是公域，但是随着互联网的普及，我们的中小客户在互联网上主要有一种形式存在，去连接他的用户，管理他的用户，最早期的时候很多商家可能就自己建个APP，显然这个东西门槛太高了，也不符合客户的一个体验。最后我们发现，我们未来很多中小企业或者是大企业里面小部门，他们可以在微信、抖音、小红书这些已有的公益平台上去，通过开放的接口去构建一个私域的部分。当然接口有了，小程序有了，谁帮他开发呢？那就是我们嘛，它就叫“私域”。

所以我们的一个大逻辑就是给客户构建私域的工具，但是私域又很大，你切什么呢？我们切的是它需要知识来作为引流获客、认知服务的一个过程，通过不断地去认知你，来建立起对你的信任。小鹅通也是这样的，比如说我做了售后的训练营。帮他提升如何使用这个工具、如何运营工具的认知，他变得更好。那我现在还干嘛呢？我做售前的训练营了。就是那些销售的同事他不能够快速转化，全拉到这个训练营里面来，就告诉他什么是知识变现，什么是小鹅通。你把它认知解决了，这个东西就能卖出去，因为很多东西我们东西卖不出去，不是因为东西不好，也不是因为它不需要，是因为中间隔了一个认知的问题。

小鹅通它就是定位成解决那些有认知障碍或者认知模糊的那些场景，这个认知可能在售前表现，因为他根本就不知道这件事情他能不能做，不知道要不要用这个工具。售后表现为说我买了，但是我还是不会用，我要怎么把它用得更好？所以我们就变成了这样一个东西，我不知道有没有讲清楚。当然我有这个认知也是一个过程。

我那天梳理了一下，我跟我团队讲的时候说这个是怎么建立起这样认知的？小鹅通最早是吴晓波他们那个知识付费，红利是公众号，公众号获得了免费流量，把公众号的内容变成一个课程，只要加一个付费的能力就可以了。以前公众号是没有收费的功能的，所以他们需要一个这样的东西。我们的工具在最早期的时候解决的就是，知识加付费的这个功能，知识已经有了，加个付费就可以了。后来到了经营阶段是什么？是线下的知识搬到线上来，再加一个付费功能是不是就可以了？又进了一步，是吧？好，那再往后走的时候是什么呢？是这个教育里面。不仅仅是做知识的交付了，因为教育的客单价比较高，所以那个高客单价不能直接卖出去。他们先做一个客单价低的课程，比如做个 9 块 9 的，先把低的课卖过去，然后再转高，叫低转高。

所以说你看是不是又多出来一个课程，加一个小课程，所以形成了一个漏斗模型，从免费，到低价，然后到线上高价，然后到线下更高价，它形成一个漏斗，一个通过认知不断深入构建了一个信任的漏斗。所以这个是不是到第三个阶段了？就是我除了交付之外，还有营销的功能，那第四阶段是什么呢？如果你不是教育类的客户，你是一个上市公司，你前面的 9 块 9 的课可以保留，对不对？但是后面那个高价课你可以换成什么？换成软件，可以换成别的东西。因为别人不买这个高价的东西，是因为他认知没到，所以你就用低价课帮别人去构建对你产品的认知，然后来转换成产品。

你看我说的这 4 个过程是不是就出来了，开始是知识加付费，第二个是知识线下到线上化，第三个是把知识变成交付和营销的两种手段，第四个是把那个营销带来的作用用于那些卖别的产品上，这样就抽象出来了。

任何一个东西，你包括像Zoom，像腾讯会议这种产品，它一开始的时候肯定不是所有企业、所有行业都用。我记得 Zoom 好像是大学里面用起来的，种子一定会先在那些土壤比较适用的地方、容易生长的地方长起来，但是不代表它不是一个普遍的，或者说全民性的，或者说企业级的软件，只是那个时候大家没有看清楚而已。所以我有些时候觉得很幸运的事情是干嘛呢？在很小的时候，大家没看清楚，以为他只是一个知识付费，以为他只是一个教育，以为只是一个卖课的，最后发现他可以卖别的东西，所以在这过程中我们就跟着走，由小到大的过程。

创业我有时候在想，你要想顺承下来，最好的办法就是你小的时候别人都不知道，你也不知道，然后长大了别人追不上了，别人已经错过那个时间点了，那是一个最幸福的事情。所以我觉得不是一件事情，你一开始就明白是最好的。最好是你开始也不明白，但是你别无选择，就是随着背后的一个推手，把你慢慢的推向那个地方，然后你逐渐明白是一件好的事情。

Monica：感觉这个是创业最幸福的状态，又是投资人最容易错过的状态。因为投资人会觉得这个创业者好像也不知道自己在干什么。

鲍春健：对，然后有些时候有人可能说，鲍总，你这个理论啊，听起来好像还挺靠谱，但你怎么就那么自信呢？我会告诉他，是因为我没有别的事情可做，你投资你可以选择我或者选择他。但是不好意思，我这件事情不管大也好，小也好，我只有这件事情。所以我不会一定要说服你，我这个事情很大，但是在我这他是唯一的。

哪些事情“做对了”成就了今天的小鹅通？

Monica：其实真正像您当时一样懵懂的去创业，也没有这种所谓的需求分析，市场规模这种方法论的创业者也不少。但是其实真正像您这样能够把它从一个混沌最后变成一个顺势，顺了好几个势而为，做到小鹅通这样规模的公司其实还是凤毛麟角的。您觉得您是做对了哪一些事情能够让你至少这个阶段算是比较脱颖而出？

鲍春健：我有时候在想一个事，有些时候一个人他的能力单一一点，也许是一件好事情，就是很多人说，老鲍，你为什么有定力？我说，我不是有定力，我只会这个，我不会别的。就是销售说，你为什么注重产品，我不是说销售不好，因为我不会，我不擅长。

比如说有些大公司，资源非常多，做啥都行，就会导致他一会换，干两天这个出不来油就换一个口，但是对于有些人而言，他没有别的可选择的机会。有些人当时说，为什么别的公司都不看好知识付费的SaaS，你为什么看好？我说，不是看好，你要知道我之前做外包多少钱你就知道了。我做一个外包十几万的，遇到吴晓波有几百万的时候，我当然很开心了，所以只是一个阶段不一样而已，这里面肯定有很大的偶然性。但是有一些东西我觉得还是值得参考的，就是要价值导向，要解决问题。包括吴晓波老师刚开始那个软件的时候，他说有很多人用，我是不相信的，但我依然会把它做好，因为我觉得作为一个程序员来讲，就应该去把他那东西做好。

所以我后来跟大家分享的那些内容，无一例外的都是帮客户解决一个问题，要么是技术的问题，要么是运营的问题，要么是他使用或者经营的问题。总之我们是用解决问题的方式去发展，去思考问题的，因为解决问题之后它才能够创造价值，你给别人创造 100 亿的价值，你可能拿个四五个亿的营收是 OK 的。所以还是那句话，你先给别人创造了价值，你才有机会去拿你需要的部分。我们并不是说佛系到连钱都不认识，因为还得养家糊口，还得养活公司，但是你要搞清楚，当我把那个问题解决了，人家甚至说不是我们要钱，是别人塞钱。

如何面对服务大客户的“定制化”困境？

Monica：我现在注意到虽然说一开始小鹅通是一个非常简单的，几千块钱一年的付费方式。但其实现在小鹅通也有了很多大的客户，小鹅通现在比如说一个比较大的客户，客单价可以达到多少？那其实做 ToB 企业的很多同学都知道，服务大客户，你总是要面临定制化，还有大客户服务的一些困难，小鹅通在这儿有遇到类似的挑战吗？

鲍春健：我并不是拒绝大客户，我拒绝的是那种跪舔式的服务，我觉得服务是平等的，是互相尊重的，互相选择的一个结果。有些时候你为了拿到那个大客户，其实是你走了一些弯路去获得他的。我觉得这个就跟谈恋爱一样的，过于跪舔他，未来肯定就会有报复，所以我觉得大家还是真实一点，就是行就行，不行再看看。

所以我们在做产品的时候也一样，比如说我们的销售团队，看到一个大客户客单价特别高，很激动，很想拉着公司里面人来支持他，比如说增加一些功能，或者说提供一些什么样的服务能力去把这个单子拿下来。但坦白讲，在现阶段我是偏拒绝的，为什么？因为这样会打乱我们的迭代节奏，别人提的需求未必是真实的，因为大家没有建立起这样的一个连接，他想着你拿了我那么多钱，我现在能提多少？尽可能提，因为交了钱之后，这就不好说了。我觉得不是我拒绝客户的需求，是担心这里面因为这种不信任产生的一些伪需求，会让你的产品变得更加糟糕。所以表面上你拿着他的钱，其实最后你付出的更多。所以我更希望的是什么样一个场景？就是客户开始的时候对我们预期比较低，买了几千块钱或者一万块钱的产品，挺好用的。最后发现我给你提需求，你还可以做得更好。

我希望说从小不断地去成长变大的一个客户模式，所以就算是大客户，我也是希望标准化的收费。我并不会因为说这个客户赚了很多钱，我就想办法找他捞一笔或者怎么样，那他就变成一个商务的团队了。我想讲的事情它是一个阶段性的问题，在那个阶段我的重心不是要去收取那个大客户多少钱，我在那个阶段就是要和大客户一起把这个产品迭代好，让更多人用起来。当这些东西逐渐成熟的时候，我们在针对大客户的标准化产品逐渐成型的时候，我们再去收这个钱不迟。

我们内部很有意思，我们高管团队的沟通特别有意思，就是不得不偏产品化，销售的同事跑过来说赚多少钱，我就嗯一声，更重要的是，他说老板我们输了一个单子，是因为什么功能不支持，我说怎么回事？别人能做的事我为什么不能做，我们要去把那个功能做得更好，转换成需求。然后客服管家这边也是一样的，这个客户退费了，为什么退费了？看看我们哪个地方做得不好？这个要改进，也是回归到产品的问题，所以我们在内部公开的讲，我们是产品文化，是产品驱动。

程序员不能代表产品，产品经理都不能代表产品，他们只能代表产品的生产。我们应该在产品的流通，包括售前、售后、售中各个环节，每个人都应该去贡献它，帮客户解决问题，就是产品迭代，比如说通过销售知道我们少了什么，别人不买我们就不知道我们产品的缺陷，买了之后产品用起来不好用，有bug，我们也不知道这个产品需要去修改。嗯，对。总之我们都说产品是我们共同打造的，甚至我们 HR 都会形成一个产品观，就是我的产品就是小鹅通的员工，所以我要去服务他，我要去用产品的思维去做一些管理的动作，所以我们内部如果说只剩下两个词的话，可能就是坚持产品加服务。

服务是什么呢？服务是跟客户产生连接，然后你获得了真实的需求之后反馈到产品上。产品是一个沉淀的过程，因为只有产品的沉淀，你未来才有竞争力，你不能靠人力，靠你热情去完成的。但是你不热情怎么能知道别人要什么呢？怎么能让产品变得更好呢？所以我们把产品定位成帮别人解决问题，把服务当成跟别人连接的方式，然后用户是谁？用户就是你想服务的那个人，都叫用户，不仅仅是我们的消费者，不仅仅是我们的商家，也不仅仅是我们的合作伙伴，也包括我们的员工，甚至说上下级都可以互为客户，只要你是想服务他，每个人是提供一种服务，并不是说你要管谁或者被谁管。所以这样一个产品加服务的理念就在公司里面慢慢形成。

小鹅通在组织架构上的几次调整？

Monica：小鹅通也是从原来的七个程序员到现在员工超过千人。我好奇在这个过程中，很多可能您原来的一些直觉，或者您个人的一些能力，可能它要逐渐变成产品的一些能力。您可以分享一下，在这个过程中，是否有过几次您印象比较深刻的一些组织上的调整，或者伴随成长过程，有没有遇到什么挑战？

鲍春健：团队规模小的时候，特别是早期的时候，因为大家可能都从腾讯出来的，而且都是做技术的，文化比较单纯，比较简单化。当随着这个岗位的增多，甚至人员的增多，客户类型的增多，管理上可能就会遇到越来越大的挑战，比如人数增多之后，影响面、层级就会加深。我就记得在 150 人到 200 人的时候，我真的是有焦虑，怎么样就解决了？

我觉得遇到问题就去思考、解决问题，跟做产品是一样。当你把员工、把合作伙伴、高管也当成客户的时候，我觉得问题是一样的，就是以前是要帮客户解决问题，那现在都是帮彼此解决问题，是一样的，你就找到那个问题点到底是什么就行了，比如说管理层级多了之后，那怎么管理？你利用线上化的工具是一方面，你授权是一方面，对吧？甚至说一言堂，我经常会说我自己是一言堂，你在快速发展过程中，你要想表达你看到的，因为你站在前面，又只有一个话筒，你不可能让每个人都讲话，因为你怕大家都说耽误时间，大家未必都说得好，你还不如直接我说了，你们做就行了。

我们的战略会很简单，就是我们变成训练营的模式，训练营给我一个最大的启发，就是它让话筒变多了。直播是不是只有一个话筒，我们三个人在聊，然后其他人全在听着，想插个嘴都不行，训练营可以分小组，比如说 100 人的班，我们可以分成 10 个小组，一小组 10 个人，那他在小组里面交流机会是不是就多了？让这种表达从串形变成并行，写的时候是每个人都可以写，交流的时候可以分小组讨论。所以我们后来开会形式也是一样，加上我一共有 18 个中高管，我们就分为三个小组，一个小组 6 个人，有个什么议题，各个小组先每个人回答，每人回答完了之后在小组去讨论一个方案，然后做成一个简单的PPT，然后三个小组来PK，看谁讲得好，效果特别好。

以前经常会说要格局高一点，要换位思考。其实我想人家可以怼你一句，你能把你的位置换给我吗？我没有换位，我怎么思考，但其实物理的换位很难形成，但是你可以换一种方式。比如说我刚才说的，如果你分 3 个虚拟的小组，我们经常说，就当公司只剩下你们 6 个人了，你看看怎么办？他们这时候就不得不变成那个角色。所以我们经常讲换位思考，人都是有那种障碍的，他不在那个位置上，他就不可能那样思考。如果物理位置换不了，你应该去模拟一个虚拟的位置，把他按上去，他自然而然就变聪明了。

创业者也是一样的，今天他变得能说会道了，变得聪明了，因为他不这样，它早死了。因为我不会开发布会，吴晓波气得一跺脚说，那行，我帮你开，来杭州。第一次发布会是吴老师帮我开的，但是他不能代表我演讲，那是我第一次面对公众演讲，我当时在台上抖的，后来因为你作为创始人，你要去传播你的产品，要争取各种大会的机会，你就不得不去讲话。包括直播也是这样，你看第一期的直播到最后的直播是不一样的。

所以我想每个人其实智商、情商各方面差异不大，你重要的是给到一个机会，给他放到那个位置上去，他自然就会了。其实训练营跟直播最大的区别是什么呢？直播是你讲别人听着，训练营是让别人来讲，让别人来做，所以我们把这个同样的用到我们的管理里面去。当然管理是一个很复杂的过程，但是你只要抱着一个有问题解决问题，然后找到那个问题的根本原因，用产品的思维、用户的思维、用服务的思维去做，我觉得就可能会找到一些答案。

对多平台策略和竞合关系的思考

Monica：最后我们聊一聊未来的一些事情。我觉得未来有几个方向。一个就是大家不可避免会谈到这个生态，因为其实您前面也提到小鹅通一直是依赖微信的生态，但现在我们其实也看到有很多，比如说在钉钉或者其他平台上成长起来的，现在这个阶段，您会怎么去思考这个平台策略？是否说我们以后也会考虑走向多平台的这个策略？

鲍春健：坦白讲我们很多时候都在微信里面做一些事情，都没有感知到是在微信平台就觉得那个东西就是大家的，因为今天它到了一个国民级的软件。好处就是它确实很规范，相对于其它平台，因为惯性链的原因，使得人跟人之间的距离变得更近。

我觉得微信平台，至少说在很长一段时间之内，它跟其他平台的属性还是不一样的，它是一个国民级的，是一个全民级的，它会成为我们中国企业做数字化转型线上的一个很重要的构建私域的场所。在构建私域这件事情上，它有天然的优势，甚至是不可比拟的。关于说是不是我们就一定依赖于平台，当然我觉得这是一个好的时代。是什么呢？就是在早期的互联网，它其实是一个早期行为，对于整个的国民生产来讲，互联网还是一个很小的比重，所以那个时候很多时候还是独立在发展，所以规则也比较封闭，但今天互联网已经变成产业，变成数字化的必需品，甚至我们物理空间跟互联网空间都已经连接起来了，所以我相信互联网不再是 BAT 的互联网，是全民所有企业的互联网。

所以它一定会变成一个基础设施的，我们在上面构建一些东西更加安全了，平台会变得越来越客观，越来越规范，这是一点。但是我们肯定有些人说现在一些其他平台可能还会有一些限制比较多的东西，但我觉得总体方向来讲也是越来越透明、越来越规则化的，是一个大的趋势。所以我们除了微信这个平台之外，我们现在也在逐渐的去跟其他的平台合作，因为早期的时候一个是精力顾不上，另外一个其他平台规则不够稳定，你今天接进去了，明天都给你封了，但慢慢的他们也越来越主动来去找我们了。

比如像过去一年抖音也来找我们，希望说我们的这些商家能够去抖音上发展，能够给商家提供更好的便利。上午的时候，小红书的一些运营负责人也过来聊这个话题，总之我们的定位是商家的CTO，不是哪个平台的。也许是借助这些公益平台和小鹅通这样的工具来构建一个自己的一个体系。既有公益平台这样的渠道，也有自己的一个自营店。

大概是这样一个概念，我们的定位就是给他构建一个自营店，然后把公域的管道跟自营店能够拉通，我们的商家还是会花大量的精力在公域上去获客的。毕竟那地方人多，但是未来越来越重要的，我相信是服务，因为获客越来越难了。那服务的好就有转介绍，就有老客户的留存。所以在私域里面它很重要的部分其实是服务。训练营的学员毕业证上都加了一句话，叫服务是最好的营销。其实我们不管是自身的发展理念，还是期望我们的客户，他们在做经营，如何深层发展的时候，都是要用最好的服务去产生价值，去产生传播。

Monica：一个有些尖锐和现实的问题，现在的各个平台都推出了自己的直播产品，有视频号，抖音更不用说了。您会怎么看呢？这些直播产品对用户群有什么样的影响？

鲍春健：我们从来不会认为平台跟我们是竞争关系，我们定位非常清晰：我们是生态公司，他们是平台公司，是两个概念。

当视频号提出直播的时候，很多人替我捏了把汗，但是实际上结果是我们的直播量变多了，为什么呢？就相当于是公域的东西更加普适性，让更多的人来做直播。但是我们能够留下来的是一个场景化的东西，就是在公域里面满足不了的东西，它要到私域里面去完成，就是不适合在公域做的，或者是他希望封闭一些的，希望这用户别划走了。

你看我们在公域直播，比如听老鲍讲，这个人长得不够帅啊，看看别的去了，可能坚持了 2 秒钟，但是如果是小窗的直播，划不动，它是一个封闭场景，所以它一定是一个漏斗模型，就是在公域上它要去找到很多陌生用户，让他们对它产生好感，留下一个企微或者是手机号码的连接方式，然后加到这个私域里面来，之后再用小流程工具给他提供进一步的转化和服务。我们的定位很清晰的。

小鹅通这个名字也很有意思。办发布会，吴晓波老师说，你去想个名字吧。我一想吴老师对我们贡献那么大，这个名字必须要跟他相关。我就想说叫“晓鹅”，吴晓波的晓。反正我们做知识付费知晓这个也挺好，吴老师说这个音有点下降。不够响亮。说你就叫“小鹅”，挺好的，毛茸茸的，小动物挺可爱的，你不是小鹅公司嘛？我当时出来创业，我的公司叫小鹅网络，因为我是腾讯的，我们几个都是腾讯的鹅厂出来的。鹅厂出来的人创业叫小鹅。

发布会的前天晚上，我手比较欠，我在那个百度上搜了一下，就是看看以后别人搜到小红书的时候能不能找到我们官网。哇，一搜吓一跳，你知道吗？我官网看不见，都被那个毛茸茸的一片给我霸占了。所以我就又去找吴老师说这怎么办，给你加一个字叫“小鹅通”吧。我当时一听，反正我就感觉不太对劲啊。我又不能说不好，我说，这个名字好。

后来反而我因为这个名占了便宜，人家说：小鹅，腾讯鹅厂企鹅哇，他们跟他有关系，关于这个名怎么解释的问题，我一直没有找到好的答案。有一次原来在腾讯里面做投资的一个哥们出去创业之后，他跑来看看小鹅通的时候，他说你这个名字很好呀，我说为啥？他说不就是你帮助那个企业跟“大鹅”联通起来吗？叫小鹅通吗？对吧？

本来我们的商家在大鹅的生态下玩，但是它不通，有很多障碍，付费的问题、内容结构化的问题、订单管理的问题、客服的问题，很多问题，这个平台它不可能面面俱到给你提供，所以我们就“通通”，后来我们搞了一个公仔，我们那公仔叫啥呢？叫“通通”，我们还开发了一个 AI 客服， AI 的机器人叫“通通”。然后我们客户就通通发财，所以它是一个联通的概念，帮助我们的商家跟平台联通，帮助我们的商家和更大的用户联通，未来我们可以把各个生态联通，挺好的。

Monica：所以就是在平台上找准了自己的定位，不用太担心平台的。

鲍春健：担心能怎么样？经常有些高管紧张兮兮的跑来找我说鲍哥出事了。什么功能又被平台限制了？我说其他人被限制了吗？其他人也被限制了。我说那你紧张什么？你无能为力的事情你要紧张什么呢？我说我最担心的是竞品可以，我们不行，才应该紧张。

直播以后，下一个趋势会在哪里？

Monica：其实讲到未来的需求，老鲍也提到其实过去几年总是被推着走，几乎所有的企业感觉都在做直播了。您现在有没有感觉到下一个起来的趋势在哪？有没有感受到一些有意思的现象？

鲍春健：好早的时候就有投资人说未来一个机会点是私域，还有直播，我相信还有很多人说任何一个行业都可以用直播重新做一遍，下一个是什么？其实我们首先要理解直播到底是什么？

直播不就是把我们线下这样一个场景放到线上了吗？本质上来讲就是线下线上化，甚至线下跟线上融会贯通的一个过程，那个才叫直播。其实是一种沟通方式，沟通场景的变化。直播也可以干一些别的事情吗？做客服、做服务都可以吗？招聘也可以吗？所以未来招聘也许是直播平台呢，卖东西跟招人不是一回事嘛，都是建立起沟通，建立起信任，让你原来不知道的东西知道了，所以形成合作或者成交的过程。所以当我们说直播是一个风口，一个机会的时候，我们千万不要把它当成一个直播软件，或者就是在那所谓的直播。不是的，是我们给商家或者给我们的用户提供服务的方式有了一种新的可能，商业的本质一直没有变过。

所以你在线下做得好的人，当然他慢慢地适应了互联网，他依然能做得好，他只是多了一种方式。我以前在陆地上经营，我现在在水上游泳，我多了一项技能而已。互联网它并不是一个特别奇怪的东西，它只是让你具备了一种新的手段，使得你跟用户之间的连接更紧了，然后你能够提供的服务更好了，所以它会让你的东西放大，你如果做得好就会变得更好，因为它是一个大喇叭，会把你传播出去。所以大家只要意识到这一点就可以了，这样的话，我们就不限于直播了。

比如说当我们遇到一个直播间，他只能够去单向输出的时候，我们就可能用训练营加上直播，既有单向的，又有双向的，既有讲的又有做的，把它结合起来解决问题就好了。所以我不能说直播后面是训练营，那太狭隘了，但我觉得依然是直播，但是这个直播可能不是大家那个狭义的直播，而是一个广义的直播，就是我们过去的沟通方式，比如说我们今天线下录节目，疫情恢复了，我们线下见个面，我觉得那显然比腾讯会议线上会更好。但是不是我们每次都要这样，我见完一次就够了，之后我们就在腾讯会议聊就可以了。我相信就算疫情恢复了，我们以前那些创业者一年要坐 200 次的飞机跑来跑去的现象不复存在的，非常没有必要，该见的见一面，认识到一个人，然后未来我们在线上能够更加高效的沟通，把这两个互补结合起来。

所以我觉得每个行业、每个创业者要适应互联网时代的这种生活和工作方式，然后同样的永远要记住你是帮客户去解决某一个问题，创造价值，所以你才能够生存，你只是多掌握了一个直播或者互联网工具而已。Monica 那几个机会也是因为当时做教育的公司使用了一个原本做知识付费的工具，现在我好奇有哪一些在小鹅通做直播的用法或者场景，让您觉得还挺有意思？鲍春健 刚才我讲那四个阶段的时候，我觉得当下我最感兴趣的是第四个阶段，就是企业级来用小鹅通，我觉得这是有一个过程。

首先我要做到，证明这件事情是可行的，把我的营销、销售各种模式，甚至研发各种模式都嫁接在小鹅通上，就是通过客户连接，然后通过一些组织方式把客户服务更好去达成。因为你的客户不就是一个私域嘛，你说哪个企业没有私域呢？只是说以前的私域是记在电话本上。所以要保持心跳，甚至要经常发朋友圈，除了你的工作，还能看到你的生活。

我想讲其实是能不能真正的让企业从原来的知识付费、教育的场景，成为我们更广阔的企业在线上线下用来教育用户的工具，这是不一样的，我们每一个企业都需要教育市场，影响客户，就是他不知道我让他知道，他不知道我能帮他解决这个问题，或者说他根本就不知道他有这个问题，我让他知道他有这个问题，而且我有这个方法。你有病，我有药，这是原来的 1. 0 模式；2. 0 模式，你有病，然后我把药送过去了，叫广告推荐；3.0的模式是干嘛？你根本就不知道你有病，然后我来跟你说你可能有病，然后你说我确实有病，哪里有药？我都有药，小鹅通是想解决在认知问题的基础之上，把产品和服务卖出去。

三年后的小鹅通是什么样的？

高宁：你觉得小鹅通现在就像你刚才前面讲到了引领客户的这个阶段，或者未来三年会到怎么样的一个阶段，或者这个目标是怎么样的？

鲍春健：去年跟今年，首先我们自己要成为那样的企业。因为我在几个月前还做了一次 SaaS 行业的训练营，就是告诉他们你们都可以像我一样用小鹅通，做了一期，非常好，他们也很开心，但是我后来没有持续做了。原因是什么呢？我觉得在这个阶段与其去教育别人，还不如把我自己做得更加的突出，或者说大家看得清楚。

比如咱们都在研究创业公司，研究SaaS，如果用小鹅通去卖小鹅通或者经营小鹅通，我如果能够做到，我的渠道成本 20% 到 30%，现在中国很多上市公司客户越多，他越亏的越多，因为他赚1万块钱可能要花2万，但是我如果赚1万块钱，我只要花2000，请问他们怎么想？因为我用了更高效的方式。比如说我们原来认为销售就是销售，你说我们一个1万块钱的客单价的东西，销售去几次成本就不够了，但是如果说你要用一种方式，比如线上训练营的方式，我们明年售前的训练营大概规划有4万，售后的训练营也差不多有4万，差不多有 10 万个人会进我的训练营。就算 10 万人来学习，老鲍也只要一周做一两场直播就可以了。因为我一场直播 100 个人听也是听 1000 个人，1万个人听都是听，我是可以不需要靠这种人力去完成的，这样效率就高了。

再说了，销售的同事在讲的时候，他能够把我要讲的东西讲清楚吗？肯定做不到，再牛的销售也做不到。因为我就算讲的没有销售好，但是我代表那个信任感，同时我们的销售也不可能基于那个客户，那个行业讲得很清楚，我们可以把那个行业做得好的人请来给他讲，在线上给他讲，这个都是销售不具备的。

所以我的销售就是变成一个牵着客户走的人了，参观一下，这是我们的标杆客户，听一听他讲的怎么样，听听我们老板在讲什么。一起来参观的不止你一个人，你看我们有些时候卖东西的时候，客户担心的是什么？你是不是骗我呀？我也不知道别人买不买，但现在没关系，你看几百个人一起买，你就感觉很有安全感，所以这些东西都是在提高销售效率的一个方式。所以中国SaaS要想突破的话，我觉得除了这个企业数字化的需求增长之外，其实我们作为创业公司来讲，不管在产品层面还是在服务效率层面，应该都要下功夫，要真正的去帮客户解决问题，甚至要更高效的方式去帮他解决问题，做好传播。只有这样的话，我们才能走出一条自己的道路。

Monica：从小鹅通的例子看到，现在用户和工具提供商之间的界限，不像以前那种你上我下、甲乙方的关系，其实大家是可以越来越融合，甚至和用户之间的磨合最终是推进了整个产品往前走，然后最终推进整个市场再往前走，是下一代的交互方式。

鲍春健：是的，它核心是连接，腾讯每次讲要做的工作和它的价值都用连接这个词来表达。比如说我们在线上连接之后沟通的效率变高了，训练营几个员工就能服务那么多客户。他说你怎么做到的？我们是用客户去服务客户的，我们上一期的客户还没学完的时候，就要报名做下一期的组长班长了。说那当组长有什么好处呢？你可以感受一下当组长的状态。比如你未来自己要开训练营的时候，你不知道组长干什么，不是很可惜吗？他们会来做就跟义工一样。我们不要老是想着说让人家干活就得给钱。一个人既需要别人帮忙，他更需要帮助别人的，给他一个帮助别人的机会？那就很棒。

Monica：尤其现在年轻人，大家都要追寻生活和工作的意义，其实他把工作中用到的一个工具传递给别人，也是让他实现自己意义的一个部分。

鲍春健：我们那个客户里面有一个群体，我想说一下宝妈这个群体，宝妈给我们的感觉就是她要带孩子，工作耽误了，或者说工作耽误之后得到的那种认可其实相对变少，机会变少。但是有了互联网之后，你发现好多女性创业者带着宝妈一起创业。搞得太好了。时间可以灵活分配，帮助别人的同时又能够得到别人的认可，还能做一些小生意，又赚到钱了，有的时候不是缺钱，而是缺那种成就感和那种认可。

所以说我们在做一些事情的时候，我们要想到的事情是，你如何去把社会上的资源更好地连接起来、调动起来。我们要做的是如何利用这种互联网的变化去提高服务的效率和服务的质量，让人跟人之间连接的更紧，来解决更多的以前解决不了的问题。这个才是互联网直播真正给我们带来的一些东西。

Monica：我再问一个比较落地切进的问题，过去一两年，整个市场环境，宏观经济等等资本市场有很大的变化，今年很多 ToB 公司大家都用更保守的策略，对未来规划也有一些变化。您今年的一个工作重点是在哪？这个市场的变化是否对于您的一些短期规划有怎样的影响？

鲍春健：那天开玩笑说，今年可能挂掉的公司会更多，为啥？不是疫情好了吗？我说不是，我说疫情的时候大家都有一个信念要活下去，但是疫情结束了之后发现活不下去，以前可能是因为疫情影响的，最后证明不是疫情影响。

其实我觉得环境也好，资本也好，其实都是大家共同面对的，我们要活下去或者要怎么样的。其实很多时候都是客观的，你改变不了。所以我的一个人生态度就是不要去想那些改变不了的，反而应该想着说，在这种困难的情况下，人家活不下来，你能活下来，说不定你能变得更强。回过头来看，像阿里、腾讯这些公司都是在互联网泡沫或者危机的时候产生出来的，冬天的孩子，我觉得还是偏乐观一些，就是总会有需求，资本它是锦上添花的，并不是因为资本多少产生的需求，而是真正的这些企业，这些用户，它在发展的过程中产生需求，我们相信未来会数字化，需求会越来越多。

但是至于说未来是多久，这个也不是我要考虑的问题，该多久它就多久，更重要的是最基本的就活下来。因为活下来你才有机会去提供产品和服务，然后活下来同时你要去提升效率，当你效率越高的时候，你活下来的希望就越大。

高宁：有给小鹅通设定一个 3 年的目标吗？你觉得它 3 年之后会是怎样的一家公司，以及您个人的角色到 3 年之后会是怎么样的一个定位，或发生什么样的变化？

鲍春健：其实我原来在腾讯的时候，坦白讲，老板们也很少提 3 年、 5 年这个事，偶尔会提一提，当然也不当真，因为这个变化谁知道，我觉得规划是要的，你有一个大概的路径。我以前特别怕别人问我战略的问题，我跟我的合伙人讲过一句话，我说可能未来创业最大的天花板就是我不懂战略，我只是一个会做事的人，会执行的人。然后我的合伙人安慰说，不用担心，现在搞这样的人可多了，他们说的天花乱坠的，但是做好的没几个，但是说实话，这几年给我一个感觉，对于战略还是有一些理解。

战略其实是一种惯性，你先要经过三五年对这个行业的一个认知之后，你才能够知道说你发生了什么。能不能延续的问题，比如有些企业已经开始用小鹅通做我刚才说的企业服务这个事了，那这个时候我就觉得它是一种可能性。所以我就向下走，当然我又不能偏离了原来五六年的趋势，我偏离趋势肯定会死掉的。

所以我会在这条线上继续去走。所以你要是问我三五年的话，我近一两年的核心是要探索企业服务，小鹅通在企业服务的一个应用，首先要解决小鹅通自己的问题。我希望小鹅通真正的能变成一个企业级的服务，但我觉得现在还不是，现在我们的客户大部分还是教育、培训、知识付费类的行业，偏教育场景的行业。我希望企业级做营销、做服务的比重会越来越高。这个是我要去完成的一件事情。

快问快答

Q：可以讲讲对你影响比较大的一本书是哪个？一本跟商业相关，一本跟非商业相关。 

鲍春健：最近在混沌学堂上看了一些内容，李灿有老师的战略思维，王东岳的工作法，我觉得他会帮助我去思考一些本质的东西。哲学也好、历史也好，去拉开时间、空间看待一些事情。这个也是我在回顾小鹅通的未来发展里面的一个方法。 

怎么样去做战略，它本质来讲就是我看过去发生了什么，它的底层逻辑是什么？比如说小鹅通为什么是这样子？因为我们的很多企业从线下到线上，特别是对于一些非标的场景，它需要通过学习去建立对于用户的影响，那这样的东西在未来会不会是一个普遍现象，会不会渗透到其他领域，我觉得这个可能对我的思考有一些帮助。 

Q：刚才老鲍也讲到了很多直播颠覆了很多企业跟用户互动的方式。那我想很多创始人或者说很多企业也想像您一样把直播做得这么好，你会给他们一些什么样的建议？您现在看到的一些比较常见的这个误区可能在哪？ 

鲍春健：我觉得核心就是不要把直播当成了那个直播间的人，当然这是我一家之言，就是我觉得我能做好的直播是服务性的直播。比如说你要想做好产品，你是不是要了解客户，你向客户学习，所以我直播坦白讲最大的功能是帮着我学习，至于有多少人看，那是第二位的，能够带来多少新用户是第三位的。如果你把你的门槛降到只要有嘉宾来讲，你听着就是一种收获的时候，你是毫无压力的，不要背负了太多那种营销结果性的东西，更应该明白因果关系，你应该想的是我要做好客户服务。

首先我自己的认知要是 OK 的，把那个因抓到，之所以角色有问题，你没有做好，是因为你的认知没到，所以你应该补那个认知，而不是老想着要去获客，要去营销。所以直播只是一种连接方式，让你能够跟客户产生连接，帮你获取认知，获取客户对你的反馈。我觉得更多的场景是这个，直播带货场景肯定是很不错的方法，只是我没有这方面的经验。参考董宇辉他们就可以了。 

Q：如果您重新做一遍小鹅通的话，会有一两个地方做的不一样吗？ 

鲍春健：我应该早点跟客户聊天，早点做直播，早点理解客户的场景，因为我在过去几年大部分的时间还是把自己定位成一个CTO，去听话照做，去开发功能，我并没有跳出来看待问题，这样的话我少走很多弯路。 

Q：回看当年创业的时候的老鲍，你会对他说什么？ 

鲍春健：我觉得他就应该那么做。保持自己的状态很重要。很多时候我觉得创业过程容易怀疑，是不是有问题？比如说我之前为什么信了我领导，打电话给吴晓波，说咱俩合伙，你做CEO，我做 CTO ，因为我感觉我可能确实不行，别耽误事，跟别人一起。鲍春健 现在回来看，有些时候你觉得很单一的一个东西，也许是你能够成功的一种方式，长板足够长。当然了你也不要太固执，我需要别人的帮忙。

我经常说我们的成功很多时候是来自于我们不会。比如提需求那个事情，我说我听不懂，所以找别人来帮我听懂，运营不会，然后我找别人来给我讲，训练营不会弄，然后让客户帮我弄。鲍春健 这件事情能解决很多问题，所以很多时候并不是因为你会很多东西，所以能产生连接，很多时候你可能就是比较单一，所以你才能产生更多的连接。也叫留白。过去的自己还是应该变得更加自信一点，就是单一点比较好，更有人缘。 

Q：您之前专门学过太极，您觉得学太极让您变得柔软了，我好奇这个事情对于您这个创业也好，或者别的地方有什么影响吗？ 

鲍春健：坦白讲就是太极创业之后我就没打了，因为实在没时间打。我是在腾讯第9年的时候，确实有点无聊了，在公司加班转转转，跟个螺丝钉一样，好像没有自己的时间，我就想每天早上有1小时属于我自己的，正好看到小区里面我的师傅，在打太极，我就跟着一堆老头老太太打下去，我觉得那是一个让人安静的时间。 

特别是有个感觉，我开始以为那个慢很容易，结果你发现慢起来比那个快难多了。慢的时候会出汗的，你很难想象说这个人半天都没动了，他为什么会出汗？因为你要控制那个慢的速度，比控制快难多了，互相推手我开始以为劲大就能把人推出去，结果不是的，就跟门轴似的，门页一拉就拉开了，你在门轴上给我使劲推，永远开不了，杠杆原理嘛。鲍春健 所以我后来就觉得，原来不是你越强就怎么样，有些时候弱可能也有用，你并不是快就能怎么样，也许慢也有用，有些时候你并不是说主动就会怎么样，也许你被动会更好。

我经常会跟他们讲被需要，就是你要让自己变得更好，别人来找你，不要去找别人，就是我们SaaS里面有inbound和 unbound的概念，我觉得越是互联网时代，因为它连接开了之后消除了信息差，你更应该展现你自己，让更多人来找你，合作的效率会更高。 

Q：您当年从腾讯出来，我相信现在很多听众也在大厂，您对他们有怎么样的一个建议？ 

鲍春健：我说一下我创业的原因，我觉得互联网+对我有影响，还有一个底层逻辑，就是腾讯给了我一个富足的东西，富足不是富裕，钱刚刚好，不用让我考虑生存，然后程序员一天到晚加班，穿了个T恤，穿了个大裤衩、拖鞋，他既没有时间又没有花钱的通道，所以他就比较简单，他对生活物质方面没有那么多的需求。

如果有一天你发现，其实你不要那么多东西的时候，你就觉得变得很富足，创业成功了，那固然很好，失败了你又能怎么样呢？因为我根本就不需要那么多，我经常说我失败了有什么关系？我还可以重新回腾讯。我在离职之前 HR 跟我说了一句话，说创业十有八九都不行，所以你随时回来，我说这个好，他说那就等你回来。  

我觉得心态很重要，如果老是想着成功上市，你就会活得很累，我家人跟我说了一句话，更离谱，对我有什么要求？你只要活着就行了。但后来发现创业活着也不容易。高宁 心态贼好。鲍春健 所以后来我总结一句话，创业活着这么基本的要求都很难，所以更要简单化，调整好心态。不要有太剧烈的动作。 

Monica：今天跟老鲍聊，感受特别深的是，战术上非常的努力，战略上其实有那种松弛感。让我觉得创业甚至投资这个事情有一些不一样的想法，反而让大家更回归一些创业的初心和做事情的初心。

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